Bonussysteme richtig gestalten - Warum variable Vergütungsmodelle oft nicht funktionieren


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Die POLIS Immobilien AG, in Berlin gegründet, ist ein Unternehmen, das Büroimmobilien für den eigenen Bestand erwirbt, ggf. modernisiert oder revitalisiert und .

Sie würden falsche Anreize setzen und stünden oft in keinem Verhältnis zur tatsächlich erbrachten Leistung, lautet die Kritik. Tatsächlich können Unternehmen einiges dazu beitragen, ihre Bonussysteme zum Scheitern zu bringen. Die Annahmen, die einem Bonussystem zugrunde liegen, sind im Grunde einfach: Dennoch werden diese Annahmen immer wieder, und das zu Recht, von der Wissenschaft in Frage gestellt. Für die menschliche Leistung gibt es — anders als bei physikalischer oder mechanischer Leistung — keine einheitliche Definition.

Jeder Mensch empfindet sie anders, hat ein individuelles Leistungsverständnis. Vor diesem Hintergrund wird vor allem die Selbsteinschätzung zum potenziellen Minengebiet für jedes Bonussystem. Mitarbeiter, die objektiv betrachtet eher schlechte Leistungen erbringen, halten sich häufig für Leistungsträger, wohingegen tatsächliche High Performer ihre Leistungen geringer einschätzen als der Vorgesetzte.

Die meisten Bonussysteme können diese Schieflagen nicht wirkungsvoll korrigieren vgl. Sie basieren oft auf subjektiven Leistungsbewertungen, die schlussendlich immer angreifbar sind. Zudem ist in Unternehmen häufig nicht die absolute Leistung ausschlaggebend für Vergütung und Beförderungen, sondern die relative Leistung im Vergleich zu den internen Mitbewerbern, auch Kollegen genannt.

Ein zu stark auf individuelle Leistung ausgerichtetes Performance Management System kann zu Verhaltensweisen führen, die nicht nur unkollegial sind, sondern auch dem Gesamtunternehmenserfolg schaden. Wirkt sich Vergütung tatsächlich auf die Leistung eines Menschen aus? Dan Ariely et al. Ab einem gewissen Einkommenslevel wirkt Geld darüber hinaus nicht mehr als Anreiz.

Untersuchungen in den USA zeigten, dass ab einem Einkommen von Vergütung ist zumeist nicht der primäre Stellhebel für Mitarbeiterengagement. Gerade in Zeiten geringer Gehaltserhöhungen und generell eingeschränkter Budgets, wie wir sie vor kurzem erlebt haben und teilweise noch erleben, bleibt die Höhe des Gehaltes aber nicht völlig ohne Bedeutung. Ausschlaggebend dafür, wie wichtig die Barvergütung ist und wie sehr sie also motivieren kann, sind generell die persönlichen Bedürfnisse des Individuums.

Mit zunehmendem Alter verlagert sich beispielsweise die Wertschätzung weg von der Barvergütung hin zu betrieblichen Sozialleistungen. Besonders die Schieflage von Selbst- und Fremdeinschätzung führt häufig sogar dazu, dass das Gehalt eher als Demotivator denn als Anreizquelle wirkt.

Studien zeigen, dass Mitarbeiter häufig den Eindruck haben, ihr Engagement würde nicht angemessen gewürdigt. Internationale Studienergebnisse von Aon Hewitt zeigen, dass in Deutschland nur 34 Prozent der Beschäftigten den Eindruck haben, dass sich ihre Leistung merklich auf die Vergütung auswirkt. Zudem fühlen sich lediglich 45 Prozent aufgrund ihres Beitrags zu den Unternehmensergebnissen im Unternehmen anerkannt und belohnt. Hier ist der inzwischen erhöhte Druck in Richtung Transparenz bei der Vergütung richtig und wichtig, um faire Verhältnisse zu schaffen, die als solche erkannt und empfunden werden.

Entsprechend gering fallen potenzielle Gehaltserhöhungen aus, für Deutschland liegt die Prognose für bei 2,9 Prozent. Gleichzeitig differenzieren Unternehmen ihre Gehaltserhöhungen stärker, um die knappen Budgets für Hochleistende verwenden zu können. Die meisten variablen Vergütungspläne zielen darauf ab, die finanzielle Performance des Unternehmens, die Kommunikation der Unternehmensstategie n und die Differenzierung von Hoch- und Niedrigleistern zu verbessern.

Erfolgsfaktoren für diese Pläne sind aus Sicht der befragten Unternehmen eindeutig: Variable Vergütungspläne scheitern besonders häufig daran, dass die Mitarbeiter zu wenig Einfluss auf die Ergebnisse haben und unzureichend in die Entwicklung der Pläne sowie die Festsetzung der Ziele eingebunden werden. Wie sollten Unternehmen also bei der Entwicklung eines variablen Vergütungssystems vorgehen?

Essenziell ist zum einen, dass ein variables Vergütungssystem nie allein existiert. Es sollte mit anderen Vergütungsprogrammen, zum Beispiel den Grundgehaltsbandbreiten oder betrieblichen Sozial- und Nebenleistungen sowie anderen Personalprogrammen, etwa aus den Bereichen Personalentwicklung und Personalmarketing, abgestimmt sein. Die Geschäftsleitung muss darüber hinaus grundsätzlich festlegen, welche Ziele sie mit dem Bonusplan erreichen will. Sollen die Geschäftsziele kommuniziert, die Gewinne gesteigert und die Produktivität erhöht werden?

Geht es primär um die Verbesserung des Kundenservice oder die Förderung von Teamarbeit? Sollen die Personalkosten variabel an die Geschäftsentwicklung angepasst werden oder will man die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen fördern?

Während das Grundgehalt die tägliche Arbeit, also die dauerhaften Leistungen des Mitarbeiters sowie seine Wissens-bzw. Kompetenzentwicklung vergüten soll, belohnt die variable Vergütung besondere Beiträge.

Sie greift, wenn der Mitarbeiter bestimmte Ziele erreicht, Erwartungen übertrifft oder strategische beziehungsweise taktische Initiativen ergreift.

Welche Art von variabler Vergütung dann für ein Unternehmen sinnvoll und zielführend ist, hängt ebenfalls von der jeweiligen strategischen Idee sowie dem Wertschöpfungsprozess ab. Die Gelder daraus werden an alle Mitarbeiter relativ zu ihrem Gehalt verteilt — wer ein höheres Gehalt hat, erzielt einen höheren Bonus. Unternehmen B führt einen Bonusplan für Mitarbeiter auf Gehalts-band 7 mittleres Management und darüber ein.

Die individuellen Bonusbeiträge werden nach der folgenden Formel berechnet: Beträgt einer der Faktoren für den Mitarbeiter null, weil er einen Schwellenwert nicht erreicht hat, erhält er nach Adam Riese keinen Bonus.

Dieses Modell ist deutlich komplexer als das zuvor beschriebene und bildet die Beziehungen der verschiedenen Ziele zueinander exakter ab. Für den einzelnen Mitarbeiter ist aber unter Umständen schwer nachzuvollziehen, wie der Bonusbetrag zustande kommt. In der Entwicklungsphase des variablen Vergütungssystems sollte das Projektteam, bestehend aus Personalleitung, Bereichsleitenden, Finanzabteilung und anderen relevanten Stakeholder, die Mitarbeiter in die Formung des Systems einbeziehen — beispielsweise durch Interviews mit Fokusgruppen.

Darauf aufbauend kann ein erster Entwurf, ein Grunddesign für den Bonusplan, erstellt werden. Dieser sollte folgende Fragen beantworten:. Die Faktoren der Leistungsbewertung sollten aus den Zielsetzungen abgeleitet werden, die das Unternehmen mit der variablen Vergütung verfolgt.

Sie müssen relevant, nicht zu umfangreich, relativ stabil und verständlich sein. Zudem ist wichtig, dass die Mitarbeiter sie als fair empfinden und sie zu einem gewissen Grad beeinflussen können. Die Faktoren sollten auch im Verhältnis von finanziellen Indikatoren gegenüber anderen ausbalanciert sowie messbar und objektiv bewertbar sein.

Klassische Beispiele dafür sind Mitarbeiterbeteiligung oder Aktienoptionen. Jüngst hatte sich der amerikanische Präsident über den — seiner Meinung nach durch die OPEC beeinflussten — hohen Ölpreis aufgeregt, den er nicht länger akzeptieren will. Die US-Verbraucher sind in Stimmung. Das sind Niveaus, die man nur [ Die Aktien der NagaCorp Ltd.

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